Resolver todos os problemas da equipe pode parecer eficiência,
mas o hábito pode comprometer a autonomia dos profissionais e sobrecarregar gestores
Resolver rapidamente um problema, assumir uma tarefa ou tomar uma decisão no lugar de um funcionário são atitudes comuns entre gestores. Embora possam demonstrar agilidade e comprometimento, essas práticas, quando se tornam frequentes, podem produzir o efeito contrário ao esperado: equipes dependentes, profissionais com pouca autonomia e líderes sobrecarregados.
O alerta é de Ricardo Ramos, ex-diretor do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), especialista em gestão de pessoas e autor do livro Presença Sob Pressão: liderança e autoconhecimento para decidir sem se perder de si.
Segundo a análise do especialista, o problema não está necessariamente em uma decisão isolada, mas na repetição de comportamentos que, ao longo do tempo, modificam a dinâmica das relações profissionais.
Imagine uma situação comum no ambiente corporativo: um cliente reclama de uma entrega, o gerente procura o diretor e, em poucos minutos, a liderança assume o caso, faz telefonemas e encontra uma solução. O cliente fica satisfeito e o problema é encerrado.
O resultado imediato parece positivo. Entretanto, quando essa dinâmica se repete, os funcionários passam a recorrer ao superior antes mesmo de apresentar alternativas. Aos poucos, decisões que poderiam ser tomadas pela própria equipe acabam concentradas na chefia.
A expressão “deixa que eu resolvo”, aparentemente associada à disposição de ajudar, pode se transformar em um obstáculo ao desenvolvimento dos profissionais.
Quando o problema muda de dono
Essa dinâmica foi abordada em 1974, em um artigo publicado pela revista Harvard Business Review. Intitulado Management Time: Who’s Got the Monkey?, o ensaio de William Oncken Jr. e Donald Wass utiliza a metáfora de um macaco para representar a responsabilidade pelo próximo passo na resolução de um problema.
Na comparação proposta pelos autores, quando um funcionário apresenta uma dificuldade e o gestor assume a responsabilidade de encontrar a resposta, o “macaco” muda de ombro.
A partir daquele momento, o superior passa a administrar uma tarefa que originalmente pertencia ao subordinado.
Para Ramos, o risco está na repetição desse comportamento. Cada intervenção pode parecer justificável individualmente, mas o conjunto produz uma rotina em que a equipe transfere responsabilidades e a liderança acumula atribuições.
O resultado é uma estrutura na qual os profissionais aguardam orientações para agir, enquanto os gestores dedicam parte crescente do expediente a questões operacionais.
O impacto sobre a autonomia dos funcionários
Além da sobrecarga, o comportamento da liderança influencia a maneira como os funcionários compreendem suas próprias responsabilidades.
O psicólogo social Douglas McGregor, conhecido por seus estudos sobre gestão e motivação no trabalho, apresentou em 1960 uma abordagem segundo a qual as crenças dos gestores sobre seus subordinados influenciam as práticas administrativas e as relações profissionais.
Aplicada ao cotidiano das empresas, essa perspectiva ajuda a compreender por que equipes excessivamente dependentes podem ser resultado, também, da forma como são conduzidas.
Quando o gestor decide continuamente por todos, pode transmitir a mensagem de que apresentar um problema é mais seguro do que propor uma solução.
Com o tempo, a iniciativa individual tende a perder espaço para a busca constante de autorização.
A situação pode se intensificar em períodos de pressão, especialmente diante de metas, prazos e cobranças por resultados. Nessas circunstâncias, assumir uma tarefa parece mais rápido do que orientar alguém a executá-la.
O custo dessa escolha, porém, pode aparecer posteriormente, quando o mesmo problema retorna porque a equipe não desenvolveu a capacidade de resolvê-lo.
Como mudar esse comportamento no trabalho
Para interromper esse ciclo, Ricardo Ramos propõe mudanças na maneira como os gestores respondem às demandas apresentadas pelos funcionários.
Uma das principais orientações é substituir respostas imediatas por perguntas. Em vez de assumir automaticamente a solução, o líder pode questionar: “O que você recomenda?”.
A mudança estimula o profissional a avaliar alternativas e participar efetivamente da decisão.
Outra medida é estabelecer responsabilidades e prazos. Quando uma questão precisa permanecer com a liderança, deve existir uma definição clara sobre quando haverá uma resposta e quem será responsável pelo acompanhamento.
Também é importante combinar o grau de autonomia dos funcionários. No modelo apresentado por Oncken e Wass, existem diferentes níveis de iniciativa, desde aguardar instruções até agir e comunicar posteriormente o que foi feito.
A proposta é reduzir a dependência de ordens para atividades que podem ser conduzidas pelos próprios profissionais, respeitando suas atribuições e os limites de cada função.
Ramos também recomenda que os gestores façam uma revisão semanal das tarefas sob sua responsabilidade. O exercício consiste em identificar quais assuntos realmente exigem sua participação e quais poderiam ser conduzidos por outros integrantes da equipe.
A delegação, entretanto, não significa transferir indiscriminadamente todas as decisões. Questões legais, riscos relevantes e situações capazes de comprometer a reputação da organização podem exigir a atuação direta da liderança.
Outro desafio é aceitar que o funcionário nem sempre encontrará a solução mais rápida ou perfeita na primeira tentativa. O processo de aprendizagem pode demandar mais tempo, mas contribui para o desenvolvimento da autonomia.
Liderar também significa saber quando não intervir
A reflexão apresentada por Ricardo Ramos não defende a ausência do gestor diante dos problemas. O ponto central é reconhecer quando sua intervenção é indispensável e quando ela pode limitar o desenvolvimento da equipe.
A diferença pode estar nos primeiros segundos de uma conversa. Diante de um funcionário que chega com uma dificuldade, a reação automática de oferecer uma solução pode ser substituída por uma pergunta que estimule o raciocínio e a responsabilidade.
Na avaliação apresentada pelo especialista, essa mudança exige atenção ao próprio comportamento, especialmente em situações de pressão.
A recomendação final é simples: na próxima vez que alguém procurar a chefia com um problema, contar até dez antes de responder pode ser o primeiro passo para deixar de concentrar todas as soluções.
