Há um conforto natural em conviver com quem pensa como nós. A concordância confirma convicções, reduz o desconforto e nos poupa do esforço de rever certezas. Mas existe aí um paradoxo: quem apenas confirma aquilo que já pensamos dificilmente acrescentará o que ainda não fomos capazes de enxergar.
Clóvis de Barros Filho costuma explorar essa dimensão do encontro com o diferente: o outro é intelectualmente valioso justamente porque não é uma reprodução de nós mesmos. A diversidade que verdadeiramente enriquece uma organização não se encontra apenas nas trajetórias, formações ou experiências. Está também na possibilidade de alguém olhar para o mesmo problema e perceber algo que os demais não perceberam.
A teoria das organizações oferece fundamento importante para essa percepção. Herbert Simon, ao estudar os processos decisórios, demonstrou que a racionalidade humana é limitada. Nenhum dirigente dispõe de todas as informações, consegue antecipar todas as consequências ou examinar simultaneamente todas as alternativas possíveis. Decidir é, inevitavelmente, fazê-lo a partir de uma visão incompleta da realidade.
É justamente por isso que organizações complexas precisam de diferentes perspectivas.
Na Administração Pública, a questão adquire contornos próprios. Existem competências, responsabilidades e hierarquia. Ao final, alguém possui o dever jurídico e institucional de decidir. Mas reconhecer a autoridade de quem decide não significa transformar concordância em requisito de pertencimento. A hierarquia estabelece quem decide. Não deveria estabelecer quem pode pensar.
Quem executa diariamente determinada atividade conhece dificuldades que dificilmente aparecem integralmente nos relatórios. Uma área técnica pode perceber um risco que escapou ao gestor. Alguém que conhece determinado fluxo pode identificar uma consequência não considerada no planejamento. A discordância responsável não diminui a autoridade; aumenta a quantidade e a qualidade da informação disponível para que ela seja exercida.
Há, inclusive, uma dimensão de governança nessa matéria. Sistemas de controle, gestão de riscos e segregação de funções partem de uma premissa semelhante: decisões institucionais tornam-se mais seguras quando diferentes olhares podem incidir sobre o mesmo problema. A divergência tecnicamente fundamentada funciona, nesse sentido, como mecanismo informal de prevenção de erros.
Na atual administração do Tribunal de Justiça do Estado do Espírito Santo, liderada pela Presidente Desembargadora Janete Vargas Simões, temos procurado fortalecer essa cultura. Reuniões de acompanhamento, integração entre áreas, revisão de processos e aproximação entre os diferentes níveis da administração servem também para fazer circular conhecimento antes que as decisões sejam tomadas.
Naturalmente, discordar não significa simplesmente opor-se. A divergência que acrescenta é aquela acompanhada de fundamento, responsabilidade e compromisso com a finalidade institucional. Ela não pretende paralisar a decisão, mas qualificá-la.
Instituições públicas não precisam de unanimidade permanente. Precisam de pessoas comprometidas com seus objetivos e suficientemente responsáveis para dizer, quando necessário, que talvez exista outro caminho.
Às vezes, a contribuição mais leal que alguém pode oferecer a uma instituição é uma discordância fundamentada.
