Há uma dimensão da boa administração que dificilmente aparece nas fotografias, nas inaugurações ou nos balanços de entregas. Ela se manifesta naquilo que não aconteceu: o serviço que não foi interrompido, o contrato que não fracassou, o sistema que permaneceu disponível, o risco identificado antes de produzir dano e o problema resolvido quando ainda era apenas um sinal.
É natural que a sociedade reconheça mais facilmente as realizações visíveis. Obras, novos sistemas e serviços inaugurados materializam o trabalho administrativo. Entretanto, uma instituição complexa não pode ser avaliada apenas por sua capacidade de reagir aos problemas. Sua maturidade também se mede pela competência de antecipá-los.
Administrar não é somente decidir sobre o presente. É proteger o futuro.
Karl Weick e Kathleen Sutcliffe, ao estudarem organizações que atuam em ambientes de elevada complexidade, desenvolveram o conceito de organizações de alta confiabilidade. São instituições nas quais determinados erros podem produzir consequências graves e, por isso, a segurança não pode depender apenas da experiência individual, da improvisação ou da capacidade de reação de algumas pessoas.
Essas organizações desenvolvem uma atenção permanente aos pequenos sinais. Em vez de considerar uma falha isolada como um acontecimento irrelevante, procuram compreender o que ela pode revelar sobre o funcionamento do sistema. Em lugar de esperar que o problema se torne evidente, aprendem a reconhecê-lo enquanto ainda é possível corrigi-lo com menor custo e menor impacto.
A contribuição desses autores, formulada a partir de experiências organizacionais diversas, aplica-se diretamente à administração pública. A continuidade dos serviços públicos não constitui apenas uma questão de eficiência operacional. Ela está relacionada à concretização de direitos.
No Poder Judiciário, uma interrupção tecnológica pode impedir o acesso a processos, comprometer audiências e suspender serviços essenciais. Uma deficiência predial pode colocar pessoas em risco. Uma contratação mal planejada pode afetar o funcionamento de diversas unidades. Um dado inconsistente pode conduzir a decisões administrativas inadequadas. Uma fragilidade de segurança pode atingir informações protegidas e serviços indispensáveis à sociedade.
Por essa razão, a prevenção não pode ser compreendida como atividade secundária, restrita a determinados setores. Ela deve integrar a própria cultura da instituição.
A gestão pública tradicionalmente convive com uma forte pressão pela solução imediata dos problemas. Muitas vezes, a urgência absorve tempo, pessoas e recursos que deveriam ser destinados ao planejamento. Forma-se, assim, um ciclo conhecido: a instituição concentra seus esforços na correção das consequências, mas não consegue enfrentar adequadamente as causas. Resolvida uma ocorrência, outra semelhante surge adiante.
Romper esse ciclo exige método.
Sob a condução da Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do Espírito Santo, Desembargadora Janete Vargas Simões, vem sendo construído um modelo administrativo que procura combinar execução, monitoramento e prevenção. O objetivo não é eliminar toda incerteza — pretensão impossível em qualquer organização —, mas ampliar a capacidade institucional de reconhecer riscos, preparar respostas e reduzir vulnerabilidades.
A adoção do Modelo das Três Linhas representa uma dessas iniciativas estruturantes. A primeira linha é formada pelos próprios gestores, responsáveis por identificar e controlar os riscos relacionados às atividades que executam. A segunda orienta, acompanha e aperfeiçoa os mecanismos de governança, conformidade e controle. A terceira, exercida pela auditoria interna com autonomia técnica, avalia a eficácia das duas anteriores.
Essa organização não transfere toda a responsabilidade de controle para um único setor. Ao contrário, estabelece que cada gestor também é responsável por conhecer os riscos de sua área e adotar medidas proporcionais para enfrentá-los. O controle deixa de atuar apenas depois do fato consumado e passa a contribuir para que as decisões sejam tomadas com maior segurança desde o início.
A criação efetiva da Secretaria de Auditoria Interna, separada das atividades próprias do controle interno, fortalece essa estrutura. A segregação de funções permite avaliações independentes, ao mesmo tempo que preserva uma unidade vocacionada ao acompanhamento da gestão e à disseminação da cultura de riscos.
A mesma racionalidade está presente em outras frentes. O Centro de Operações de Segurança, previsto no PROMOJUES, amplia a capacidade de monitorar ameaças cibernéticas e responder a incidentes. A modernização da infraestrutura tecnológica, o cabeamento estruturado, os sistemas de videomonitoramento e alarme, a gestão dos serviços de tecnologia e as manutenções preventivas das edificações protegem a continuidade das atividades institucionais.
Os painéis de acompanhamento também cumprem função preventiva. Dados confiáveis permitem identificar acúmulos, atrasos, variações de desempenho e pontos de estrangulamento antes que se transformem em problemas de maior proporção. Medir não serve apenas para registrar o que já ocorreu. Serve principalmente para decidir a tempo.
Existe, portanto, uma unidade entre iniciativas que, observadas isoladamente, poderiam parecer pertencentes a áreas sem relação entre si. Auditoria, controle, segurança institucional, tecnologia, engenharia, dados e planejamento participam de um mesmo propósito: construir um Tribunal menos vulnerável a acontecimentos previsíveis e mais preparado para responder aos inevitavelmente imprevisíveis.
Essa é uma característica essencial das instituições confiáveis. Elas não pressupõem que tudo funcionará sempre como previsto. Reconhecem a possibilidade de falhas e se organizam para que elas sejam detectadas, contidas e corrigidas rapidamente.
A prevenção tampouco deve ser confundida com receio de decidir. Uma administração excessivamente defensiva pode tornar-se lenta, burocrática e incapaz de inovar. A gestão de riscos não existe para impedir a ação, mas para qualificá-la. Seu propósito é permitir que decisões necessárias sejam tomadas com conhecimento das ameaças, das alternativas e das medidas de proteção disponíveis.
Antecipar também significa evitar que a prudência seja utilizada como justificativa para a inércia. Quando os riscos são conhecidos e administrados, a instituição pode avançar com mais segurança.
Grande parte do trabalho preventivo permanecerá invisível. Talvez esse seja o seu paradoxo: quanto mais eficaz a prevenção, menos perceptível será o problema que ela evitou. Mas a ausência de notoriedade não reduz sua importância.
O cidadão pode não conhecer os mecanismos internos que asseguram a disponibilidade de um sistema, a segurança de um prédio, a regularidade de uma contratação ou a integridade de uma informação. Ele perceberá, contudo, quando o serviço estiver disponível no momento em que dele necessitar.
A boa administração resolve problemas. A administração madura procura impedir que eles se repitam. E a administração verdadeiramente responsável prepara a instituição para aquilo que ainda não aconteceu.
Administrar é realizar. Mas administrar também é antecipar.
