Toda organização possui mais necessidades do que recursos, mais ideias do que capacidade de execução e mais urgências do que tempo disponível. Por isso, administrar não significa apenas definir o que será feito. Significa, igualmente, estabelecer prioridades.
Michael Porter ensina que a essência da estratégia está nas escolhas. Richard Rumelt, em Good Strategy/Bad Strategy, acrescenta que uma boa estratégia exige diagnóstico, diretriz e ações coerentes. Sem esses elementos, corre-se o risco de transformar planejamento em uma extensa relação de intenções.
Essa reflexão é especialmente importante na administração pública. Como todas as demandas possuem alguma legitimidade, pode surgir a tentação de tratá-las simultaneamente. O resultado, muitas vezes, é a dispersão: multiplicam-se projetos, fragmentam-se recursos e poucas iniciativas alcançam maturidade suficiente para produzir resultados.
O Relatório dos 100 Dias do Tribunal de Justiça registra 198 iniciativas, entre projetos e programas, distribuídas por 18 unidades. Esse conjunto demonstra a capacidade de mobilização institucional, mas também evidencia um desafio: organizar iniciativas tão diversas dentro de uma visão comum, definir precedências e acompanhar a execução.
Por isso, a atual administração, capitaneada pela Desembargadora Janete Vargas Simões, vem estruturando um portfólio institucional de projetos. Um portfólio não é apenas uma lista. É um instrumento para avaliar relevância, custo, risco, dependências e contribuição de cada projeto para os objetivos do Tribunal.
O ERP, o cabeamento estruturado, a modernização dos serviços de tecnologia, a reestruturação dos controles, os painéis de gestão e as ações de valorização das pessoas não podem ser tratados como empreendimentos isolados. Eles disputam recursos, dependem uns dos outros e precisam ser ordenados segundo a capacidade real de execução.
A experiência de Curitiba demonstra a importância dessa continuidade estratégica. A cidade tornou-se referência porque preservou estruturas técnicas de planejamento e articulou mobilidade, ocupação territorial, sustentabilidade e infraestrutura em horizontes que ultrapassam uma única administração. O aprendizado não está em copiar suas soluções urbanas, mas em compreender que transformações consistentes exigem escolhas mantidas ao longo do tempo. A própria cidade continua vinculando obras atuais à revisão do Plano Diretor e às políticas de mobilidade e sustentabilidade. Experiência de Curitiba
Escolher prioridades não significa ignorar necessidades. Significa reconhecer que prometer tudo ao mesmo tempo pode comprometer justamente aquilo que é mais importante.
Uma instituição estratégica sabe aonde pretende chegar, concentra esforços e acompanha resultados. Também possui maturidade para revisar escolhas quando os dados demonstrarem que o caminho precisa ser corrigido.
Na gestão pública, escolher é assumir responsabilidade. E uma prioridade somente é verdadeira quando recebe tempo, recursos, acompanhamento e capacidade de execução.
